リーダー開発
組織変更に伴い、課長から部長に昇進したAさん。
言葉もままならないのに、数の増えた中国人部下から毎日のように緊急対応に駆り出されていた。このままでは部下も育たず業績も上がらないと思い、コーチング取り入れてみることに。
今の自分に最適なマネジメント方法をコーチと考え、部下に対して実践。これまでは聞いたことしか答えなかった部下が主体的に報連相するようになった。
事前に課題解決できるようになったことで緊急対応が減り、Aさん自身も本来の部長の仕事に時間が取れるようになった。
新赴任者・新総経理支援
日本では技術部長だったBさん。総経理として中国に赴任。80名の製販機能を持つ会社の経営者に。
自分以外の駐在員は若手1名しかおらず、本社からは数字に対する話ばかり。言葉も通じず、専門外の領域で判断を求められ、孤軍奮闘の状態に。本社人事の勧めでコーチングを導入。
コーチと、今自分に期待されていること、自分にできること、人に任せることを整理。また、自分自身のストレス原因を棚卸し、目標達成の足かせになっていることについても一つ一つ対処していった。そのうえでコーチと幹部育成戦略を立て、重点幹部を育成し、自分の専門外の領域は彼らに任せていくことにした。
その甲斐あって、2年目の今年からは、自らトップ営業に回る時間もできた。
組織の活性化
中国法人が設立されて5年。ここからさらに中国市場で業績を上げるには、日本人が中心の体制では限界があると感じていた総経理のCさん。それには、中国人社員がより主体的に動くような組織風土への改革が必要と考えていた。
集合型の研修はこれまでも取り入れていたが、行動変容を促す手法としてたコーチングを導入。日中の経営幹部にコーチをつけ、彼らを起点にメンバー一人一人の意識と行動が変わるよう社内でコーチングをする仕組みを作った。
結果、全世界グループ会社の中でも社員活性度No1となり、中期経営計画も達成。Cさん自身も後任育成のためのコーチングを受け、中国人副総経理を総経理に育てたあげたうえでご帰任。
ビジョン経営支援
中国で初めて経営者となったD総経理。エンゲージメントを高めるために中国法人としてのビジョンが必要だと感じていた。コーチの問いかけにより、自分の想いや価値観が言語化され、現地法人独自のビジョンが策定された。
さらに、そのビジョンを浸透させるためにコーチと人事戦略を考え、幹部も巻き込みながら、社員の行動変容を進めた。
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